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谢良鸿

谢良鸿 暂无评分

战略管理 经营计划

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  • 查看详情>> 第一部分 房地产行业发展趋势 1、行业集中度加速提升,中小房企处境艰难 2、房企规模冲刺另辟蹊径,收并购成效明显 3、房企利润率明显下降,盈利压力增大 4、开发商向运营商转型 ,重塑商业模式 5、国家政策的长效机制逐步形成 第二部分 标杆企业运营管理体系剖析 1、碧桂园运营管理体系分析 2、龙湖地产运营管理体系分析 3、万科运营管理体系分析 4、三类运营管理模式总结 5、运营管理发展的四大阶段 第三部分 房地产企业战略规划制订 1、房地产企业战略竞争的四个阶段 2、房地产企业战略规划的五大内容 3、战略规划与实施五步法 4、战略目标的制订 5、地产业务战略路径--业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型 6、战略目标实施的组织能力保障 7、案例解读:某标杆企业三年战略规划报告 8、案例:如何做好战略研讨 第四部分 战略运营驱动下的运营管理升级 1、传统的项目运营与计划运营管理模式 2、房地产企业管理的三个层次:战略管理、运营管理、项目管理 3、传统计划运营管理的PTQCI模型 4、战略运营管理下的TVPC模型 4、利润管理,确保收益最大化 5、现金流管理,提高资金效率 6、货值管理,控制供销存节奏 7、运营监控,保障利润实现 第五部分 房地产企业快速开发的策略与方法 1、高周转的三大运营指标 2、案例1:B企业快速开发六步法 3、案例2:Z企业六快、六先高周转策略 4、快速开发的四前置:团队、定位、方案、招采前置 5、快速销售五步法:调产品、早蓄客、快开盘、快售价、固标准 6、建立风险机制,前段高周转,后段保品质 第六部分 综合考核激励与项目跟投机制 1、目前考核激励面临的问题 2、房地产企业主要的考核激励方法 3、恒大、龙湖综合考核激励机制 4、基于高周转的专项奖惩方法 5、案例:对赌协议在专项考核中的应用 6、碧桂园同心共享、成就共享机制 7、如何做好项目跟投机制的四大基础工作 8、激励机制变革下对运营管理能力的要求
  • 查看详情>> 绩效倍增的关键首先是公司的营销纠偏,从而破译客户内心的密码。我们用以细分市场,建立品牌和了解客户的传统方法已经落伍。营销工作不应再以产品为中心,对市场的细分也不应该以产品类型或以客户类型为依据,而应该重点关注客户想要做些什么。企业应着眼于产品的使用效果,而不是具体的解决方案。
  • 查看详情>> 最近,管理大师拉姆·查兰在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《分拆人力资源部》的文章,文章爆出一个惊人的观点:“是时候跟人力资源部门说再见了。”此语一出,立即在业界掀起轩然大波。拉姆·查兰认为,多数HR是以流程为导向的“通才”,熟知人员福利、薪酬和劳工关系,专注于参与、授权和管理文化等内部事物,但未能将人力资源与真正的业务需求结合起来,不了解关键决策是如何制订、产生的,分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标,因此,人力资源部的存在价值受到拉姆·查兰的质疑。  笔者虽不赞同拉姆·查兰“分拆人力资源部”的观点,但也必须承认,他所阐述的几种现象均是事实,而且,上述现象几乎是各行各业企业人力资源部门的通病。对此,笔者认为,除了“分拆”这种极端的方式外,可以将企业的运营管理纳入到绩效管理流程中,使绩效管理以运营为导向,对业务起到实质上的推动作用。具体来说,就是要把绩效管理跟经营目标与规划、业务实施计划、预算管理紧密结合起来。
  • 查看详情>> 好的运营管理能让企业的项目运作更顺畅,部门配合更紧密,经营活动更高效。龙湖的运营管理的PMO会议体系、成果管理体系等常常被人提起,笔者辅导过的企业中也有不少曾经组织过去龙湖考察。于是乎,在标杆的鼓舞下,当公司发展从少项目转向多项目,从本地发展转向异地布局,从管理层亲历亲为转向适当授权,内部管理到了一个瓶颈期时,很多企业把目光投向了运营,特别是随着这几年外部环境和政策逐渐收紧,房地产再也不是“土地为王”的喧嚣盛宴,越来越多的企业冀望借助运营体系的搭建,实现管理效能的提升。第一章 如何理解计划运营管理第二章 业内标杆企业的计划运营管理体系解析第三章  项目计划运营管理体系的搭建第四章  计划运营的执行与控制第五章 计划运营管理的考核与激励

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